访谈深圳汉捷研发管理咨询公司咨询项目总监郭富才
访谈深圳汉捷研发管理咨询公司咨询项目总监郭富才
访谈者：中国项目管理联盟总编，贾亚峰
被访谈者：深圳汉捷咨询研发管理咨询公司项目总监，郭富才
（一）项目管理者联盟：郭总，你好！很高兴有机会与您交流！首先，祝贺您获得“中国百名优秀国际项目经理”大奖，请您谈谈这个奖项情况及获奖感觉吧！
郭富才：
获得了“中国百名优秀国际项目经理”，正如在2001年通过中国首批IPMP认证一样激动和兴奋，多年来在项目管理领域的辛苦工作，得到了国际项目管理协会的认可，取得的成绩得到了社会的承认，感觉总会好些吧。
国际项目管理协会推行的IPMP四级认证体系，是对项目管理知识和项目管理能力的全面认证，提倡要把所学的知识用到实际工作中。多年来，我一直在中国推行企业研发项目管理体系建立，服务于中国的企业建立系统化的研发管理体系，从跨部门的项目团队，到关注市场的产品开发流程，从制订完整的产品开发项目计划，到项目的风险管理等，点点滴滴，也是为国家从“中国制造”到“中国创造”贡献自己的一份力量吧。
（二）项目管理者联盟：郭总，您的专业方向应该是研发项目管理吧，看到您有很丰富的研发项目管理工作经历，您能谈谈研发项目管理的重点和难点有哪些吗？
郭富才：
我本科是核电子学工科专业，后来研究生读的管理科学与工程，主攻方向为项目管理，师从中国项目管理研究委员会秘书长白思俊教授，并有机会向中国项目管理泰斗级钱福培教授请教和学习。我多年来一直在企业从事产品开发项目，现在做咨询顾问，也是服务于企业建立一套产品开发的管理体系，我就从企业的产品开发项目管理这个角度来回答你的问题吧。
企业的中的产品开发项目管理，要说重点，首先应该是明确目标，其次是项目计划和控制。这也是项目管理的核心内容。
明确目标就是明确要开发的产品是什么，客户明确的需求是什么，验收的标准是什么，客户要求的时间进度如何，要开发这个产品费用是多少？但许多企业没有项目目标的描述，多数是领导交待一句要开发什么东西了，或者市场人员打个电话说客户要什么东西，研发人员就开干了，但结果往往由于前期目标不明确，在研发过程中不断有新的需求到公司，然后就在研发现场改来改去，研发周期加长，费用上升。
第二个重点就是计划和控制，没有计划谈不上项目管理，其实不光是项目管理重视计划的作用，就是我们所说的通用管理学也是把计划放在首位，我们常说管理有五大职能，就是计划、组织、控制、激励和领导，你看，也是把计划放在第一位，有了计划才能按计划来控制项目进展。再看看我们中国的许多企业，一说要做什么事情，就马上开干，总认为做计划、做方案要占用时间，影响周期，其实做计划和方案是占用时间，但有了完整的项目计划，在项目实施过程中，沟通、协调的时间就少了，整体的项目周期就少了，这已经得到实践的证明。我手头有一份资料，国外的企业做产品开发，前期的市场调研和方案设计阶段一般为产品开发周期的1/4强，和中国的许多企业不重视市场调研和方案设计形成鲜明的对比。
目前在中国企业推行项目管理，难点不是知识上的不懂，我们知道项目管理九大知识领域没有什么新鲜的东西，只不过是把管理知识进一步融化和梳理，形成了完整的项目管理体系，只要经过系统的培训，掌握项目管理知识问题不大。在中国企业推行项目管理方式，最大的难点是人的问题，是人的观念更新的问题。原来在企业中对员工的考核往往是职能部门经理直接考核，一个员工到年底拿多少奖金，职能部门经理是有绝对的发言权的，现在引入项目管理方式，半路杀出个项目经理这个角色，项目经理要对项目团队成员进行考核，让职能经理下放考核的权力，你说这些当权派乐意吗？职能部门经理肯定不是很乐意了，这就是项目管理在企业推行中一个阻力所在。为了在企业中推行项目管理方式，前期的“松土”培训是必要的，首先是改变人的观念，要让公司的高层认可这种管理方法，高层认可了，推行的阻力就小了。
（三）项目管理者联盟：郭总，您有一篇文章《让研发人员找准市场需求》，您可以详细谈谈研发人员怎么才能找准市场需求吗？
郭富才：
研发人员是在实验室里做设计工作的，如何让他们找准市场需求，确实是具有挑战性的事情。
我在和中国许多本土企业接触过程中了解到，许多企业按照职能式管理方式进行产品开发，遗憾的是：部门之间壁垒墙较厚，部门之间沟通困难,特别是市场部门与研发部门配合脱节,市场人员所了解的客户需求得不到向研发人员平滑转移，或者移交到研发人员的市场需求由于不系统、不详细等原因得不到重视，导致研发人员闭门臆造客户需求来形成产品概念，以至于开发出来的产品不能真正满足客户需求,产品销售不出去，从而导致产品市场表现不成功。
为什么会造成以上问题？其根本原因是什么？其根源是没有建立一个横跨市场和研发部门的团队负责收集市场需求，没有建立一套跨部门的业务流程来指导市场需求收集与传递工作，三是没有一个客户需求分析工具来指导系统性收集客户需求。
为了便于职能部门之间产品开发信息的传递，现在业界成功的实践是建立跨职能部门的虚拟团队，称之为跨部门的、临时的、虚拟团队，所谓临时是因为这些团队随着产品开发任务的生成而成立，又随着开发任务的结束而解散；所谓虚拟是相对于职能部门而言，这种团队是因为公司的业务而集结成的，不同于按公司职能所设立的职能部门，这种虚拟团队得到职能部门支持和服务，他们关注的是产品在市场上表现的成功，如产品的收益、市场占有率等指标，这些指标正是一个企业要真正关注的产品目标。所以，为了收集到市场上的客户需求信息，应成立一个跨市场体系与技术体系的临时团队，技术人员是其中的一员，共同收集客户需求信息。
有了团队，只能明确做事的人，但没有流程指导也会乱麻一团，目前业界产品开发最佳的管理流程是端到端的流程，所谓端到端是区别于职能式的产品开发模式，建立的产品开发流程是跨部门的、关注业务实现的、从客户到客户的业务流程。企业中与产品需求收集相关的主要有三大流程体系，一是市场管理流程，二是产品开发流程，三是需求开发流程，后者作为前两个流程的子流程被多次调用。
有了团队，有了流程，没有合适的工具也不行，为了系统地收集客户需求，我们一直在推行$APPEALS客户需求工具，$APPEALS规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则，并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。$APPEALS所包括的8大要素是价格、可获得性、包装、性能、易用性、保用性、生命周期成本、社会影响。当然，针对不同的产品，可以把这8个方面再进行细分出二级的要素甚至三级要素。
组成由技术人员、市场人员、情报人员参与的跨部门团队，建立跨部门的流程，明确客户需求工具，从而保证了技术人员在产品开发初期获得了较明确的客户需求。
（四）项目管理者联盟：郭总，我们注意到，你在烟草行业大力提倡引入IPD管理模式，你能给介绍一下这种管理模式吗？IPD管理模式在有哪些成功的案例？
郭富才：
可能是我个人简历中有《实施集成产品开发,提升新烟管理》这篇文章的名字，让您提了这个问题。
IPD是几个英文单词的缩写，译成汉语就是“集成产品开发”，是企业产品开发管理的成功模式。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界的最优秀企业。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半、将产品上市时间压缩一半的目标。为了达到这个目标，总裁郭时纳强力推行IPD的方法，综合应用了许多业界最佳实践要素，达到了缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。通过实施IPD，助推了IBM发展，让IBM这头巨象重新在国际市场上跳起舞来。
在我们国家，是上世纪90年代末期直接从IBM引入的。1998年，深圳华为技术公司总裁任正非为谋求公司管理发展，率团出行欧美企业取经，当时身体并不太好的他开会一两个小时就感觉疲倦，但IBM人员在给任正非介绍IPD管理模式时，他是整整坐了一天不感觉疲惫，听完后就表示，华为产品开发要引用IPD管理模式，要不折不扣地穿美国鞋，随后在1999年和IBM签署了IPD咨询协议，在IBM顾问指导下系统化地推进IPD管理模式。从华为公司近几年的发展来看，从1999年的年销售收入120亿到2006年销售收入600多亿，再一次印证了IPD是一种成功的企业产品开发管理模式。
华为推行IPD的成功，为中国许多企业引进IPD起到了示范作用。目前，IPD管理模式已经在中国的许多企业得到了实践，包括电子通讯、芯片研制、精细化工、烟草产品、汽车制造、家用电器、药品研制等企业，有代表性的企业如深圳中兴通讯、杭州士兰微电子、深圳迈瑞科技、广州金发科技、方太厨具、新烟集团等。
PRTM公司是一家世界著名的管理咨询公司,自1976成立以来，PRTM 改变了企业的经营方式，为客户创造了竞争优势。该公司是经营战略、供应链、产品开发以及客户管理方面的领导者。PRTM 在全球有16个办事处，为主要的行业及政府部门提供服务。PRTM公司经过长期的调研统计发现，成功实施IPD，能给公司带来典型好处：
产品投入市场时间缩短40%～60%；
产品开发浪费减少50%～80%；
产品开发生产率提高25%～30%；
新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。
经过十多年来的实践，IPD的成功案例已经有许多，包括国内和国外的，举例来说，我们前几年的一个客户，就是“厨房专家”方太公司，从2003年实施以来，取得了显著的效果：
1、产品开发效率大大提高
2004年上半年项目数比去年增加了一倍，但与去年项目运行比较散乱相比，项目运行中，角色和职责明确，在IPD流程的指导下，项目运行比较顺畅，而研发人员仅增加20％。到2004年11月底的统计数据表明，产品上市平均周期由16个月缩短为9个月，一下子缩短了44％，可观吧。
2、设计更改减少
设计过程中的更改减少了约50%，如：过去模具往往要改2-3次，现在一般更改1-2次。
3、 技术积累增加
在产品线+能力中心的运行模式下，能力中心关注能力的建设，目前，方太已经建立起初步的公用基础模块库和研发经验库。
4、新人成长速度加快
过去，新人没有人管，成长缓慢，在新的体制下，新人在PDT中发挥作用，新的激励机制促进了有经验的研发人员培养新人，使新人成长的速度明显加快。
5、工作交接比较顺利
过去，人员的流失，尤其是研发骨干人员的流失会给研发工作造成很大的混乱。现在，由于有了新的体系的支持，人员变动后工作接手方面基本不会出现大的问题。
（五）项目管理者联盟：郭总，看到您出的一本书《用Project2002管理项目实务》，您能谈谈Project软件在研发项目中的应用情况吗？Project软件应用在研发项目中要注意哪些问题？
郭富才：
PROJECT软件在项目管理方面是非常实用的工具，特别是针对我国的企业，根据我多年来咨询的经历，发现大多数企业还没有用项目管理方式进行产品开发管理，他们还在使用原来计划经济遗留下来的按照职能管理的方式进行产品开发，甚至没有项目整体计划；有的企业制订了产品开发项目计划，但项目计划是用WORD、EXCEL来做的，我们告诉他们，用这两种工具做出的计划，是比较粗的计划，事实也证明了这一点，他们做的项目计划，一个任务跨一两个月，这样很不便于项目管理控制，另外用这两个工具做的计划，也不便于项目在实施过程中更新管理，做出的计划是僵化的。我建议中国的企业，采用项目管理的方式进行产品开发管理，特别是目前许多科技型企业，规模不大，也就是几百人甚至几千人，使用PROJECT工具制订项目计划，并用它来跟踪控制项目足够了，这个工具价格不高，市场销售价一万元多一些，从性能价格比来说是较高的，而且现在书店里也有许多这方面的书籍可以自学，专业培训的公司也很多。当然有些大型项目，用TEAMPLAY、P3等更专业的工具那是更好不过的事情了。
要说注意的事项，可能不同的用户遇到的问题不一，我这里也不一一列举了，我把我在企业中遇到的常见问题列举一二给大家分享一下：
一是，许多用户用PROJECT制订了项目计划后，项目组成员同意了，项目的其他干系人也同意了，但没有把项目计划保存为比较基准计划。我们知道，比较基准计划是大家认可的项目计划，保存了比较基准后，项目计划的原始信息就给保留下来了，以后就是项目计划更新了，但原始基准信息还是保留着，我们要分析项目提前或者延迟多少，都是要和这个基准计划进行对比，甚至有的单位对项目团队进行绩效考核，其中一个指标是项目计划完成情况，比较的依据还是那个比较基准信息。
二是，有的企业用PROJECT做项目计划，但项目开始后，没有及时对项目计划进行更新，导致项目计划和项目实施“两层皮”的现象发生。什么是“两层皮”现象呢，就是“计划归计划，实施归实施”，我给他们说，做出的项目计划不是摆设，而是要使用的，怎么使用，就是要随着项目进展更新项目计划。企业产品开发项目，我们建议要有周例会，通过周例会收集项目进展情况，识别项目新增加的任务，一并更新到项目计划中，这样的项目计划才有生命力。有的企业老是说“计划没有变化快，做计划也是没有用的”，我给他们说，就是因为项目有变化，我们才要不断地更新计划，这样的计划才是有用的。
三是，PROJECT工具是一个专业化的项目管理工具，里面的有些功能，大多数中国企业是用不到的，或者就是用了，也是不到位，走过场，与其说走过场，那还不如在推行工具时暂时不做要求，等条件成熟了再说。例如“盈余分析”，有的项目管理书籍上译为“挣值分析”，理论上是一个很好的工具，就是用费用来说明项目进度的工具，要用好这个工具，数据的收集尤其显得重要，但东方人不善于收集项目数据，譬如说你让研发人员每天写日志，每天都要记录今天多少时间花在A项目上了，多少时间花在B项目了，一天两天可以，但让他们坚持下来长年来写日志，其难度就象要杀他们的头那么大，在这种情况下，就先暂时放放了。本来企业变革比较好的方式是不断改良，是一种增量式的持续优化，而不是运动式的变革方式。
