精细化管理提升企业发展质量

　　前不久，中国建筑股份有限公司又一次成为中央企业业绩考核A级企业之一。中国建筑已连续4年获得这一殊荣，在建筑类企业中独此一家。更值得骄傲的是，该公司在今年最新的《财富》杂志评选全球500强企业排名中跃升93位，名列世界第292位。

　　在当今竞争如此激烈的建筑市场环境下，他们是如何取得如此经营佳绩的呢？

　　中国建筑股份有限公司董事长孙文杰说，众多因素促成了中国建筑的快速发展，但精细化管理无疑是十分重要的原因之一。他说，建筑行业是完全竞争性领域，随着建筑市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个行业已进入微利时代。在这种背景下，通过管理升级，加强精细化管理，就成为企业践行科学发展观、转变发展方式、提高企业发展质量的必然选择。

　　法人管项目 追求集约效益

　　对于建筑企业而言，项目是命脉，做好则生，做坏必死。以前，与国内其他大型建筑企业一样，中国建筑采用的是“项目管理法”，资金使用、劳务发包、材料采购等都由各个项目经理说了算，不仅“大生意被做成了小生意”，而且易滋生腐败和流失效益。改革项目管理方式，是中国建筑实施精细化管理的重要起点。

　　“法人管项目”是中国建筑吸收国际公司管理经验创新出的一种管理模式。它与“项目管理法”最大的不同，是将人、财、物的支配权从一个个分散的工程项目集中到法人企业，形成了规模效应和集约效益，既堵漏，又增效。

　　近年来，为了更好地推行“法人管理项目”，中国建筑公司本着“低成本竞争、高品质管理”的理念，大刀阔斧地推出了“一整合（整合机构，缩短管理链条）、两消灭（消灭亏损企业、消灭亏损项目）、三集中（资金集中管理、劳务集中招标、大宗材料集中采购）”的管理措施。

　　先说资金集中管理。2005年起，中国建筑旗下的8个工程局就通过网上银行等方式对资金进行集中管理，每年集中资金高达数百亿元，既增加了企业现金流，减少了财务费用，又为拓展国内外市场、实施结构调整提供了资金保障。

　　再看大宗材料集中采购。据统计，工程项目的材料费用大概占到项目总支出的60％到70％。为了防止物资采购中的“跑冒滴漏”，中国建筑把物资采购招标统一集中到法人公司进行，把“小客户变成大客户”。目前，中国建筑旗下公司主要大宗材料的招标采购率已达到了99％。

　　还有劳务集中招标。据统计，工程项目人工费大概占到项目总支出的20％，是工程项目中的第二大支出。实施精细化管理以来，中国建筑先后推进了两个转变，一是从法人层面对劳务分包实施集中招标，变“项目经理一人说了算”为“公司招标小组说了算”；二是一改过去劳务大分包的习惯做法，按照工种对劳务分包进行细分。这种“货比三家的集中招标”和“专业、工种的细分分包”，大大提升了项目效益。

　　由于采取了一系列精细化管理措施，“十五”期间，中国建筑公司不仅避免了粗放式管理带来的效益流失漏洞，而且公司评定的总投资额逾300亿元的近70个投资项目无一失误。

　　如今，中国建筑又进一步加大精细化管理深度，明确提出“三个精选”：一是精选市场，经过客户、业绩、人力资源的重组，形成珠三角、长三角、京津环渤海湾、华中、海外5大区域市场；二是精选项目，通过项目细分，形成了大型公建项目、超高层建筑、体育设施项目、交通运输项目、核电项目、市政项目等不同特点差异化的竞争态势；三是精选客户，确立重点跟踪对象。据介绍，在拖欠、垫资仍为行业顽症的情况下，中国建筑麾下几个工程局全部签约工程的月进度款支付率都在80％以上，85％以上项目都有预付款。

　　实施项目策划 打造过程精品

　　在中国建筑公司，项目与策划关系密切，无论什么项目，一旦决定参与投标，策划就开始启动。他们认为，精细化管理重在过程控制，没有过程精品，不可能有工程精品，而实施项目策划是实施精细化管理、打造过程精品的关键环节，是建筑施工企业获得工程承包权和实现效益最大化的必要程序。

　　项目策划是一个十分繁复、精细的过程，中建三局董事长熊德荣将此归纳为“三道关口”：第一道关口是投标策划，通过合理的投标报价、最优的施工方案，来赢得有一定利润空间的项目；第二道关口是过程控制，运用一系列经济技术手段，通过实施项目策划、完善的项目成本分析和检查、灵活的项目承包机制、严格的项目奖惩，力争实施项目效益最大化；第三道关口是监督检查，通过健全和完善内部监督、过程审计、加强结算等措施，为提高盈利水平提供保障。

　　“去年中建三局已建和在建项目900多个，几乎每一个项目都有一份策划书。”中建三局总经理陈华元说，项目策划涵盖了项目成本、材料、技术、工期、现场、设计变更、分包、奖惩、质量、安全、环保等诸多方面，是项目实施过程精细化的集大成者。“以成本控制为例，有了策划书，项目人员不仅清楚地知道成本控制点，而且对哪些地方可以节约、用什么方法节约，什么地方可能出现亏损、怎么降低损失也一清二楚。”“项目策划的核心就是把项目施工涉及的各项工作细化、量化，变成一张张图纸。”中建三局总包公司副总经理刘士亮说，“我们把这一张张图纸汇编成安全质量管理图册，现已成为武汉市作为建筑施工企业的规范图册。”

　　成本控制是项目策划的重中之重，项目经理则是成本控制的“精算师”。中国建筑第一工程局五公司项目经理王黎明就是这样一位金牌“精算师”，在他负责的项目中，钉子论个算，钢丝论米算，其他材料用量都要算到小数点后两位。钢筋头是建筑施工中的废料，允许损耗为5％，而王黎明承建的一个2000万元项目，只卖了400元的钢筋头。如此少的消耗，得益于他的精算，比如，施工中需要6米和9米的钢筋，他就会向厂家订购15米的钢筋，回来一截，一点剩余没有。

　　细致的项目策划还让中国建筑直接降成本。比如，在满足质量要求的前提下，中建三局规定，所有毛坯房在铺2厘米厚水泥砂浆时必须找平，这样装修时就不用再找平，仅此一项，一栋2万平方米的房建至少可节省150万元。

　　“三次经营”的全程管理得益于项目策划。据孙文杰介绍，“一次经营”为施工前的投标经营，即市场对接，成功与否取决于投标策划；“二次经营”为施工的过程管理和控制，经营的核心是因设计变更、工期变化等而生的索赔和签证，随项目技术、材料、工期等策划而变；“三次经营”为竣工后的追踪经营，重在兑现效益和清欠，与项目结算策划紧密相关。现在，中国建筑又提出“四次经营”的概念，欲通过干好现有项目与大业主“第二次牵手”抑或“长期牵手”。

　　项目策划中的设计变更则直接给中国建筑带来效益。中建三局总经理陈华元告诉记者，武汉世贸中心工程原设计为厢梁，后经建议改进，就这么一改，节省投资1400多万元，增加4层面积，中建三局也因此获得良好的效益。

　　强化执行力 精细是种责任

　　赢在执行，输在细节。中国建筑深知，要实施精细化管理，必须强化执行力，让员工认识到精细是种责任。

　　孙文杰说，执行力是一个陈旧却新鲜的话题。说其陈旧，是因为这个道理大家都明白；说其新鲜，是因为执行不力而造成损失的例子不胜枚举。精细化管理对企业执行力提出了更高的要求。因为精细化管理的过程就是检验企业整体执行能力的过程，所以，必须强化员工特别是基层领导执行意识，让他们把“赢在执行，输在细节”深深地印入脑海。

　　强化执行力，必须有理念先导。要大力倡导精细化管理理念，向员工灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，进一步完善和落实与精细化管理配套的激励约束机制，培养员工追求精细化的文化氛围。

　　强化执行力，必须有制度保障。为此，中国建筑全面启动了“流程再造”。比如，中建三局钢结构公司，通过编撰《管理工作手册》，共出台细化了涵盖行政管理、市场商务、财务审计、安全生产、技术质量、人力资源、物资管理、党群工作等8个方面108项管理制度。为确保制度切实可行，他们将凡是能够流程化的制度都一一用流程图标示出来。制度的流程化，不仅构建了相对完善的精细化管理制度体系，而且提供了可操作性的制度保障，为强化执行力奠定了坚实的基础。

　　强化执行力，必须健全责任体系。强调精心细致是态度，更是责任，严格落实责任制，推行问责制，做到“有功有绩必奖必赏，失职渎职必究必罚”。

　　实施精细化管理，不仅推动中国建筑效益大增，而且精品迭出，自1997年以来其工程质量优良品率一直保持在75％左右，比全国平均水平高出20多个百分点；该公司获中国建筑业最高奖鲁班奖125项，为业界第一；公司承建的上海环球金融中心等工程载入建筑史册。